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解决电缆质量问题的根本之道
文章作者admin: 时间:2020-10-15 21:36


 

在电缆制造行业,质量成本约占总营业额的20%以上,很多企业将产品质量问题归咎于一线工人、设计人员、检验人员、供应商、基层管理者等等,全是一帮直接围绕产品制造的人,实际上,问题只有较少一部分在他们身上,绝大部分在看不见的后方。

 

一个企业,人的素质决定经营质量,经营质量决定产品或服务质量,这才是质量问题处理的底层逻辑。

 

 
1

人的素质问题

 

这里面存在两个方面,一是人,包含基层、中层、高层;三星创业者李秉哲曾说:企业就是人,我一生中80%的工作时间都用在招揽和培养人才上。

 

二是素质,包括技能、管理、文化,即素质意味着员工拥有完成现在和未来所负职责需要的知识、技能和价值观。

 

在人员招聘时,首先要好好筛选,不是只要有两只手两条腿就招进来,这是甩包袱的典型表现。

 

即使新员工进厂,那后面也需要人力资源部门直接或间接安排大量的培训和教育,直接培训质量文化意识,间接监督和敦促车间进行操作技能培训,这些都需要细致和强有力的措施和流程保证。

 

车间如果没有组织相关的培训,可以直接考核车间主任或厂长,这是你的权力,不用就是渎职。

 

要想产品质量好,首先人人要有质量文化意识,这方面又是CEO乃至高管层首当其冲。

 

戴明曾说过:质量产生于董事会会议室,即只有管理高层才能作出确保质量的决定。人人尽力不是解决问题的办法,根源往往是不合理的管理模式造成的。质量管理就是一把手工程。

 

管理规范的企业,质量教育是这样做的:

 

高层每年接受两天半,在公司以外地方的质量封闭培训,科学理解质量概念和管控流程,期间不允许任何打扰。

 

克劳士比认为,高级管理层惟有接受彻底的质量教育,并肩负起改造企业文化的任务,才有可能出现真正的改变。

 

中层每年接受四天半,学习包括高层课程在内以及其它具体执行程序,必须承接高层思想。

 

基层员工通过现场次品教育、案例展示和QC活动,强化质量意识等等。

 

同思想意识一样,中、高层需要精通质量管理体系和套路,不懂就要教育,不懂就要下岗,这个人资部门不管谁管?

 

基层员工要有过硬的操作技能,上岗培训,岗中检查,工艺培训等。如此这般,企业上下全员都具有强烈的质量意识,精通质量管理套路,过硬的业务能力,还怕什么?

 

 
2

经营质量问题

 

人的素质决定了一个企业的管理水平,即经营质量。

 

质量问题是感性治理、拍脑袋决策,还是依据科学套路来管理,或是向先进企业学习,这决定了你的企业质量治理是一片混战还是条分缕析,是运动还是长期文化。

 

一般认为研发决定了产品质量的70%,供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%,生产制造环节只决定10%。

 

供应商早期介入研发是供应链的核心概念,一般产品70%组成材料来自于供应商,研发人员熟悉产品知识,供应商熟悉工艺知识,他们整天跟工艺、材料打交道,服务于多个客户,见多识广,从而在材料选型、技术规范和公差精度等源头具备控制产品质量的优势。

 

研发人员要好好利用供应商的这个专业优势,这样说来产品质量实际上90%都是由研发环节决定的。

 

研发环节关键要控制四个阶段:

 

一是新产品规划书编制阶段,摸清目标市场需求,确定产品销售价格、成本和销售规模,对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研,广泛听取市场营销人员意见。

 

二是新产品设计、试制阶段,明确产品目标质量、目标成本和工程设计方案,必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审,彻底找出不合适的地方。

 

三是批量试制阶段,小批试制已经评审通过,完成原材料标准、技术标准、工艺标准、作业指导书、设备管理标准、工装夹具标准、测量及检验标准、包装标准、运输标准、标准成本和标准消耗定额、销售手册编制、评审工作,相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成。

 

四是正式生产阶段,持续推进现场QC管理,产品工程师密切关注现场及工程化应用状况,志于持续改进。产品研发必须搞开放主义,不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。

 

 
3

产品质量问题

 

经营质量决定了产品质量,没有其他原因。当然质量问题在现场表现很直接,很现象,好像一眼就能知道答案。

 

譬如,一线员工追求量导致的次品产生。员工为了及时或提前完成生产任务,或者为了赶制产品,加班加点去生产,导致次品产生,产品质量检验不通过。

 

质量人员就责怪一线生产人员工作质量太差,按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与相关操作员工绩效挂钩。

 

美国质量专家朱兰认为,质量问题有90%出于管理层,10%出于一线员工。

 

企业管理者要自问,是不是计件制的问题,是不是员工技能培训不够,工艺文件齐全且精准吗,防呆防错工装治具有吗,员工赶量,是不是计划出了问题,长期打疲劳战?质量分析工具会用吗?问题用类似A3处理法追根溯源了吗?

 

若没有,就是管理问题,大家一定觉得不可思议,明明是一线员工操作错误,这与管理有什么关系。

 

甚至一些管理者也热衷于追求量,这又属于意识问题了。三星社长李健熙说过:量,还是质,量和质的比重不是5:5,或者3:7,而是0:10。为了实现“以质取胜”,牺牲量也无所谓,即使中断工厂和生产线运作也在所不惜。如同丰田的拉绳机制,这些你的公司有吗?

 

实际上重视质,并不会影响量。减少次品(可以减少返工,有效工作时间长),自然效率加快,才能生产出更多的产品,最终成为褒义的量。

 

反之,如果我们大量生产次品,收入产量上去了,但市场占有率下降了,赤字也会慢慢增加。

 

产品质量问题不怪一线员工,不怪供应商,不怪技术......怪产品可制造性、培训体系、供应商管理体系、设备保养体系、工艺体系、生产方式、绩效体系(计件、计时)、招聘体系以及负责建立这些体系、执行这些体系的人,等等。

 

质量问题的彻底解决,不在于任何其他人,只在于老板。

 

因为只有人的素质提升了,经营质量才会提高;只有经营质量提高了,产品质量才会提高。这一切,只有企业全体高管层或者CEO才能解决。


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